戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分。幾十年來，魯西集團始終堅持以“理性、穩(wěn)健、積極”的指導思想制定并不斷完善發(fā)展戰(zhàn)略。每年以集團紅頭文件的形式發(fā)布年度目標任務，作為全年各單位的指導思想和工作方向，引領萬名員工齊心協(xié)力、奮發(fā)圖強，不斷從一個勝利走向另一個勝利，確保了每一個階段性戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，持續(xù)推動了集團健康穩(wěn)定發(fā)展。

　　為系統(tǒng)了解魯西集團目標管理體系的特點和作用，記者對人力資源與管理變革部負責人進行了采訪，從年度目標的起草、評審討論、宣貫學習到分解落實、考核獎懲等各個環(huán)節(jié)進行了詳細的了解。

　　以戰(zhàn)略為導向，以事實為依據(jù)，集思廣益、字斟句酌制定年度目標。每年12月份，魯西集團黨委書記張金成都會帶領領導班子成員深入一線，全面了解各單位每項年度目標任務的完成情況、取得的成績、存在的不足，匯總各單位的整體工作完成情況，掌握第一手材料。成功的經(jīng)驗進行總結提煉、固化傳承；多角度分析存在的不足，明確努力方向，制定改進措施；廣泛收集與企業(yè)相關的國內(nèi)外政策信息、同行業(yè)標桿單位的動態(tài)、主要客戶和供方的建議等，充分掌握集團發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境。在此基礎上起草集團年度目標，用“十個堅定不移”明確企業(yè)“黨建、安全、環(huán)保、運營、創(chuàng)新、團隊建設、廉潔紀律、作風建設、品牌建設、發(fā)展質量”等方面的工作內(nèi)容和要求。初稿形成后召開評審討論會，集團領導班子、事業(yè)集團領導班子、主要職能部門負責人全部參加，逐字逐句的討論研究，每句用詞、甚至每個標點符號都要仔細推敲。評審過程進度服從質量，一般需要3-5天的時間才能定稿，通過評審討論首先統(tǒng)一了集團領導班子的思想，達成共識。

　　高層引領、逐級宣貫，學懂弄通、領會意圖。理解文件的含義和實質是落實各項目標要求的前提，宣貫學習是落實文件的重要環(huán)節(jié)，每位高層領導根據(jù)各自分工，結合自己的學習與體會，編制課件進行年度目標文件宣講，高層領導、各職能部室負責人參加宣講會，并進行打分評價。根據(jù)評價情況修改完善后再各自組織對分管單位副處級以上管理干部進行宣貫，各部門負責人再給下屬講解，一級帶著一級學。最后集團統(tǒng)一組織對學習效果進行考試驗證，集團高層領導帶頭參加考試。通過逐級宣貫學習、考試驗證，使集團上下進一步明確了工作任務和方向，從而增加了工作的主動性。

　　細化目標分解，做到千斤重擔人人挑，人人身上有指標。在學習領會的基礎上，組織各單位對年度目標進行細化分解，明確每項目標的實施措施、進度和責任人，將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門，并具體到人，形成目標指標體系。集團與事業(yè)集團、事業(yè)集團與事業(yè)部、事業(yè)部與車間或班組，逐級簽訂《年度工作目標責任書》、《安全目標責任狀》、《環(huán)保目標責任狀》，逐級落實任務，夯實責任。

　　建立考核機制，嚴抓落實。制定了《集團目標考核管理辦法》，明確各項目標完成質量的獎懲要求。集團領導班子成員負責對分管單位目標完成情況的協(xié)調與落實，以周例會的形式及時調度、研究和解決實施過程中遇到的問題。利用信息化工具在BPM系統(tǒng)建立了《目標完成情況落實流程》，各單位每月梳理總結各項目標的完成情況，人力資源與管理變革部及事業(yè)集團綜合辦每月對各單位目標及分解措施的完成情況進行檢查落實，對完成質量較好的單位和個人進行獎勵，對不能按期完成的目標，組織分析原因、落實責任，通報考核。

　　集團年度目標文件是魯西集團落實黨對國有企業(yè)領導，黨建工作與企業(yè)文化落地的具體體現(xiàn)，是多年來管理理念和智慧的結晶，是做好運營和發(fā)展兩個中心任務，實現(xiàn)企業(yè)高質量發(fā)展的重要抓手，是各單位工作的綱領和主線。目標文件不同于一般的目標任務書，既包含了年度目標，又有指導思想，還有工作原則。既有以往經(jīng)驗和企業(yè)文化的傳承，又有前瞻性和挑戰(zhàn)性的工作要求，是引領集團萬名員工向著“創(chuàng)魯西品牌，做百年企業(yè)，建設一流園區(qū)”而努力拼搏的指路明燈。